El deporte dejó hace años de ser solo un hobby recreativo o un espectáculo. C on el tiempo, se transformó en un negocio global, con ingresos recurrentes y estructuras financieras cada vez más sofisticadas.
Según un informe d e Apollo Sports Capital -división del fondo de inversión estadounidense Apollo Global Management-, el negocio del deporte constituye hoy un ecosistema global de más de US$2,5 billones, con ingresos que van desde derechos de transmisión y mercadería hasta bienestar y entretenimiento en vivo.
Sin embargo, pese a ese tamaño, el sector sigue subfinanciado y con un bajo uso de deuda, especialmente si se considera la estabilidad de sus flujos de ingresos, plantea el reporte.
El informe sostiene que existe una brecha estructural entre el valor de los activos deportivos y la forma en que se financian, dejando espacio para que la entrada de créditos privados, estructuras híbridas y capital institucional.
Según Apollo, el deporte combina escasez de activos, contratos indexados a inflación y una base de demanda que no depende de ciclos tecnológicos.
El análisis parte desde una mirada histórica. Durante gran parte del siglo XX, el valor de un club dependía principalmente del estadio y de la asistencia. La televisión modificó ese esquema y la globalización lo amplió. Hoy, los equipos funcionan como plataformas de contenido con ingresos recurrentes, apoyadas en contratos de largo plazo.
En ese contexto, se destaca que los derechos de transmisión superaron los US$60.000 millones anuales, consolidándose como una de las principales fuentes de ingresos del sector.
‘Los deportes trascienden culturas y tiempo y, pese a su historia, alcance global y crecimiento récord, la industria deportiva sigue subfinanciada, con bajo apalancamiento y subcapitalizada’, señala el informe.
Además, agrega que los prestamistas tradicionales y los inversionistas en capital han tratado históricamente al sector como un nicho, lo que ha derivado en una estructura de mercado ineficiente y en brechas relevantes de financiamiento en el tramo medio de la estructura de capital.
La brecha que atrae al capital institucional
Ese diagnóstico se refuerza con cifras. A pollo estima que las franquicias deportivas operan con un nivel de deuda cercano al 10% de su valor, frente a rangos de 40% a 70% en sectores como infraestructura o bienes raíces.
El contraste es aún mayor si se consideran contratos de medios de largo plazo, como los de la NFL, que aseguran más de US$110.000 millones en ingresos hasta 2033.
El informe sostiene que los ingresos deportivos presentan rasgos de previsibilidad. ‘Estos contratos de largo plazo, vinculados a inflación, entregan una visibilidad y una durabilidad de ingresos que se asemejan de forma estructural a activos de infraestructura o servicios públicos’, plantean los analistas de Apollo.
La pandemia aceleró, además, un proceso que ya estaba en marcha. La caída de ingresos obligó a ligas y clubes a revisar sus reglas de propiedad.
En Estados Unidos, la MLB, NBA, NHL y posteriormente la NFL permitieron la entrada de fondos privados como accionistas pasivos, mientras que en Europa el capital institucional se expandió en clubes de las principales ligas.
Apollo interpreta este giro como una normalización del mercado. Las valuaciones crecieron más rápido que la capacidad financiera de los dueños tradicionales, lo que abrió la puerta a inversionistas con mayor escala y estructuras más sofisticadas.
‘A medida que el mercado madura, las estructuras de capital se normalizarán y los inversionistas con flexibilidad para operar entre deuda y capital estarán mejor posicionados para capturar el valor del crecimiento’, indica el informe.
Darren Reed, socio de Prime Financial, resume esa brecha con una comparación directa. ‘Un proyecto inmobiliario comercial genérico suele financiarse con un 65% de ratio préstamo a valor. Los Dallas Cowboys se sitúan en torno al 10%’, afirma.
‘Uno es una mercancía con riesgo de inquilinos. El otro es un monopolio global con flujos de caja protegidos contra la inflación’, añade.
La analogía apunta también a la escasez de activos. ‘La NFL tiene 32 franquicias. No se puede construir un competidor’, señala Reed. ‘La liga aseguró más de US$110.000 millones en contratos de medios hasta 2033’. A ello suma la fidelidad de la demanda: ‘Green Bay Packers tiene una lista de espera de 140.000 personas para boletos de temporada. Eso funciona como un bono perpetuo’.
Desde su perspectiva, el cambio no requiere vender el control. ‘Si apalancas una franquicia de US$5.000 millones desde un 10% hasta un 35% de relación préstamo–valor, aún por debajo del riesgo de la mayoría de los bienes raíces, desbloqueas más de US$1.000 millones en liquidez garantizada senior sin vender capital’ , afirma. ‘Comprar el equipo solía ser la única jugada. Para el próximo ciclo, el alfa real parece estar en la financiación’.
En línea con ello, el informe de Apollo propone crédito senior, financiamiento de estadios y estructuras híbridas que combinan cupón con participación en valor , bajo la tesis de que el sector permite retornos con perfil de crédito y exposición al crecimiento de largo plazo.
Riesgos, gobernanza y límites del modelo
El ingreso de fondos privados no está exento de tensiones. Ali Jouay, analista de Cash on the Pitch, plantea un balance entre oportunidades y riesgos.
‘Los fondos privados pueden ayudar a que clubes históricos se modernicen y sobrevivan en un mercado que se volvió brutalmente competitivo’, señala. ‘Muchos propietarios tradicionales carecen del capital o del conocimiento empresarial para enfrentar el aumento de salarios, los costos de infraestructura y las restricciones de fair play financiero’.
Desde ese ángulo, el capital institucional puede aportar disciplina y estructura. ‘Pueden convertir un club gestionado como empresa familiar en un negocio profesional que sabe cómo aprovechar derechos de medios, patrocinios y bases de fanáticos globales’, afirma Jouay, quien también destaca el impacto potencial en plantillas, instalaciones y sistemas de análisis.
El límite aparece en el horizonte temporal. ‘El fútbol no sigue una lógica de retornos trimestrales’, advierte . Priorizar la rentabilidad de corto plazo puede socavar la estabilidad deportiva, reducir presupuestos de formación o forzar la venta de jugadores clave.
‘Para muchos aficionados, un club es una institución cultural, no solo un activo comercial’.
El riesgo financiero también está presente. ‘Los clubes suelen tener ingresos volátiles, costos fijos elevados y control limitado sobre muchos determinantes de gasto’, explica Jouay. ‘Los fondos pueden sobreapalancar a un club o tratarlo como un activo de compra y venta. Si la estrategia de salida falla, el club puede quedar expuesto o insolvente’.
El informe de Apollo reconoce estas restricciones y subraya la importancia de estructuras con covenants y límites de endeudamiento. La tesis no apunta a un modelo uniforme, sino a soluciones a medida que respeten las reglas de cada liga y los flujos contractuales.
‘Creemos que el mercado de financiamiento deportivo sigue en una etapa temprana de desarrollo institucional y está mal valorado frente a la trayectoria de crecimiento de la industria’ , concluye el reporte.
A medida que las estructuras se profundicen, agrega, los retornos tenderán a concentrarse en inversionistas capaces de operar a lo largo de toda la estructura de capital.
En ese marco, para Apollo, el deporte se consolida como un activo con rasgos propios . No depende de disrupciones tecnológicas ni de modas de consumo. La audiencia se mantiene, la demanda por contenido en vivo persiste y los contratos aseguran ingresos . La brecha, hoy, está en el financiamiento.
Fuente: Emol.com
