Credicorp potencia su negocio digital con emisión de tarjeta y apunta a solicitar licencia bancaria en Chile
Tras el reordenamiento de su administración y la contracción de su unidad de finanzas corporativas, la entidad de capitales peruanos busca una mayor presencia en el negocio de banca minorista virtual.
A mediados de año, los controladores peruanos de Credicorp Capital ejecutaron un profundo ajuste en la administración y en las líneas de negocios que desarrollan en Chile. Dejó su cargo el country manager Hugo Horta y su presidente Guillermo Tagle se alejó de sus funciones habituales, mientras que contrajo su unidad de finanzas corporativas.
Estos cambios se enmarcan en la nueva estrategia definida por el grupo que incluye potenciar su operación minorista a nivel local, con la emisión de una tarjeta de crédito, y en una siguiente etapa, apostar a la solicitud de una licencia bancaria en Chile, adelanta en entrevista con ‘El Mercurio’, desde su casa matriz en Lima, el CEO de Credicorp, Gianfranco Ferrari.
—¿Por qué decidieron impulsar esta reorganización, especialmente del área de finanzas corporativas?
‘Por dos razones. Cuando construimos esta compañía, que es relativamente nueva, la visión que teníamos de Latinoamérica, y concretamente del Pacto Andino, era que iba a crecer 5-7%, y estamos creciendo 1-2%. Por otro lado, (en esta unidad) estábamos como atrapados en la mitad, digamos. Las transacciones grandes (en asesorías de fusiones y adquisiciones) las hacían los JP Morgan del mundo y las transacciones más pequeñas, la banca de inversión boutique. Y soy un convencido de que en la especialización está la magia. Entonces, donde sí tenemos ventajas competitivas y creemos que hay una oportunidad, es en gestión de activos y gestión de patrimonio. Y esa es la razón principal de la reorganización’.
—En síntesis, ¿el área de finanzas corporativas se cierra de aquí a fin de año y la apuesta será en gestión de activos y de patrimonio?
‘(Finanzas corporativas) está en un proceso de achicamiento y la idea es enfocarnos en crecer más en gestión de activos y gestión de patrimonio. Y ese crecer más, obviamente, es orgánico, pero estamos constantemente viendo oportunidades de crecimiento’.
—¿Y cómo planean reforzar esos negocios en Chile, dónde ven oportunidades?
‘Chile nos interesa muchísimo, por razones obvias (…) pero no te puedo decir qué estamos viendo, obviamente’.
—¿Pero tienen algo más avanzado, están viendo algo en concreto?
‘Uno de los cambios importantes más allá de Chile (en el proceso de reorganización) es el hecho de que la líder de finanzas de fusiones y adquisiciones, negocio del que ya sabemos estamos saliendo, la hemos traído a trabajar al equipo interno de M&A, porque queremos, como parte de la estrategia de crecimiento de Credicorp en Chile, Colombia y Perú, y eventualmente en algún otro país, contar con un plan bien proactivo de crecimiento inorgánico. Entonces, estamos viendo en Chile, como en otros países, oportunidades de inversión’.
Fuertes en banca digital
El grupo Credicorp es dueño del mayor banco en Perú (BCP) y es uno de los principales holdings financieros de América Latina, que tiene presencia además en Bolivia, Chile, Colombia, Estados Unidos y Panamá. Cuenta con un portafolio diversificado de servicios, enfocado en banca universal, microfinanzas, seguros, gestión de patrimonios y posee además un brazo innovador a través del cual invierten y gestionan fintech en la región.
Justamente, desde su brazo más innovador, una de las apuestas ‘disruptivas’ del holding en Chile ha sido el desarrollo de la app de finanzas Tenpo, consolidándose como la mayor cuenta digital en el país, con más de 2,2 millones de clientes a la fecha que pueden acceder a diversos servicios financieros de manera digital, destaca Ferrari.
‘Nosotros podemos dividir el viaje de Tenpo en tres etapas. Una etapa que era básicamente el prepago, que es la que estamos cumpliendo ahora. Ya sacamos la primera licencia de un emisor de tarjeta de crédito de un servicio 100% virtual y vamos a empezar a emitir, antes de fin de año’.
‘Aunque sigue perdiendo plata, vamos a seguir invirtiendo en Tenpo, porque con los indicadores operativos estamos muy contentos. Diría que concretamente hoy nuestra gran apuesta en Chile es Tenpo, junto con el foco en gestión de patrimonio y gestión de activos’.
—Usted mencionó tres etapas en el viaje de Tenpo. ¿Cuál sería la tercera?
‘La siguiente etapa es hacer un banco, sacar licencia de banco’.
—¿Cuándo planean sacar esta licencia?
‘Estamos evaluando pedir la licencia bancaria en 2024 o 2025. Siendo conservadores, digamos en 2025 (…) Imagínate que a la tarjeta de crédito le vaya mal, tendríamos que corregir. En la medida que le vaya bien a nuestra tarjeta, nuestra apuesta sería esa’.
—Entonces, la meta en 2025 es ser un banco…
‘La ambición, esa es la palabra, la ambición es tener un banco 100% digital. Un banco retail 100% digital para el 2025’.
‘Creemos que en Chile todavía hay oportunidades de hacer negocios interesantes. Y en el caso del banco digital, es una propuesta de valor bien transformacional para lo que hay en el mercado chileno’.
Decidir bajo incertidumbre
—¿Chile sigue siendo un país atractivo para invertir, pese a un estallido, una menor profundidad de su mercado de capitales (tras los retiros), un bajo crecimiento, junto con reformas y un proceso constitucional en marcha?
‘La única certidumbre que tengo es que vamos a vivir en incertidumbre como mundo, digamos los siguientes 20 años o de repente para siempre. Creo que tenemos que acostumbrarnos a vivir en incertidumbre. Sin duda, alguna vez un chileno me dijo, lo que pasa es que los chilenos nos olvidamos de que Chile queda en Latinoamérica. ¿Qué te quiero decir con eso? Nos parecemos mucho. Yo creo que Chile se desarrolló mucho antes y mejor que países como Perú. Pero tenemos estas idas y vueltas’.
—¿Es decir, a los inversionistas, al mundo empresarial le falta aprender a convivir más bajo incertidumbre?
‘Yo creo que sí. Ahora, es una visión bien disruptiva, no mucha gente coincide conmigo. ¿Pero por qué no me preocupa tanto? No creo en estos planeamientos que hacíamos antes de visión estratégica, a tres años o cinco años. La verdad, es que nunca cumplías eso y dedicabas un montón de esfuerzo. Entonces, ¿cómo nos estamos gestionando nosotros? Estamos parados acá, tenemos una visión de más o menos a dónde quiero llegar, pero la clave está en poder movernos o corregir si es necesario. Antes todo era demasiado rígido’.
—¿Qué debe hacer Chile para recuperar su liderazgo y profundidad de su mercado de capitales?
‘En una palabra: confianza. Creo que nuestros países deben construir o generar confianza. No conozco los indicadores en profundidad en Chile, pero en el Perú nadie confía en nadie. Entonces, tenemos que empezar a confiar entre todos y esa confianza al final trasciende fronteras. Y esa es la confianza que necesitan los inversionistas’.
Fuente: El Mercurio.